Parole d’experte : « Avec l’équité, on atteint l’égalité. »

Chloé Freslon, présidente fondatrice d’URelles, médiatrice accréditée et experte en équité, diversité et inclusion, aborde le leadership inclusif et les clés de sa réussite.

Le leadership inclusif : pour faire de la diversité une richesse collective

PRH : Quels sont les principes clés du leadership inclusif ?

Chloé Freslon : Le premier, c’est la curiosité. Il s’agit d’explorer des idées et des expériences qui sont différentes, en plus d’avoir la volonté de s'exposer à plusieurs conceptions et perceptions de la vie.

Le second évoque la conscience de ses propres biais. Cela implique de reconnaître que nous voyons la vie à travers notre propre prisme conceptuel et que c'est le cas pour tout le monde. Il en résulte une plus grande ouverture aux autres.

La troisième caractéristique, c’est le courage de ne pas passer sous silence ce qui ne fonctionne pas. Il faut parfois admettre que l’on ignore ce qu’il faut faire et qu’il est nécessaire de parfaire ses connaissances.

Il y a aussi l’intelligence culturelle. Même si deux personnes ont grandi dans le même quartier, cela ne signifie pas qu’elles ont la même culture. Cette dernière est plus que le pays d’origine ou la langue maternelle : elle est variée et complémentaire, devenant une richesse pour les milieux de travail.

La cinquième caractéristique, c’est la collaboration. Mettre les gens ensemble, c’est aussi mettre des idées différentes ensemble. La solution sera plus riche, tout comme le milieu de travail.

Enfin, il y a l’engagement : celui de mieux faire dans le futur et de mettre en application les principes mentionnés précédemment.

PRH : Quelles sont les meilleures stratégies pour mettre en place un leadership inclusif en milieu de travail ?

C.F. : Il faut en parler régulièrement. Faire une seule activité autour de l’inclusion durant l’année n’aura un impact qu’à court terme. Puis, les gens vont reprendre leurs anciennes habitudes. On doit aborder ce sujet sur une base régulière, à travers différents formats et outils ludiques.

En parler, c’est bien. L’ancrer dans une réalité professionnelle, c’est encore mieux. Autrement, il ne s’agit que d’un concept sans aucune assise dans la réalité.

« Le leadership inclusif, ce n’est pas seulement pour les gestionnaires, c’est aussi pour les employé.e.s. C’est un état d’esprit, une posture : une façon dont on se présente au travail tous les jours. »

Idéalement, cette volonté d’inclusion pourra être liée à des objectifs d’affaires et à la rentabilité. Est-ce que des bonis peuvent être dépendants des objectifs atteints ? Il s’agit d’établir des outils de mesure pour quantifier le leadership inclusif, lequel est de nature un peu intangible.

Cela prendra peut-être la forme de nouvelles embauches, de conversations avec les employé.e.s ou d’activités de sensibilisation.

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PRH : Quels sont les obstacles que doit surmonter le leadership inclusif en milieu de travail ?

1. F. : Si l a charge de travail est très élevée et que des feux doivent être éteints tous les jours, ces tâches seront naturellement priorisées. Ainsi, le temps requis pour travailler sur notre posture et nos responsabilités par rapport à l’inclusion n’est pas disponible.

Ce n’est donc pas que les gens ignorent que des changements doivent être apportés ou qu’ils sont nécessairement opposés à l’idée de mettre en place ce type de leadership.

Toutefois, cela peut être le cas pour certaines personnes, car elles sont alors confrontées à leur perception du monde et à leur réalité professionnelle. Cela peut également traduire une peur du changement ou bien de l’ignorance face à la façon dont les choses pourraient être meilleures. On voit aujourd’hui, mais pas demain. Ce statu quo, c’est l’ennemi de l’innovation et de la créativité. 

Il est possible d’avoir une expérience de travail très positive et de ne pas arriver à concevoir que quelqu’un puisse avoir une expérience négative dans la même équipe, la même entreprise. On fait alors de la projection et on a tendance à s’imaginer que ce sera la même situation pour tout le monde.

« L’inclusion va également nous demander de se confronter à des idées qui nous mettent au défi. »

Nous avons tous et toutes notre propre vision des choses et il faut du courage pour sortir de notre zone de confort. C’est en y faisant face qu’on va arriver à composer des équipes diversifiées. Pour une équipe riche et forte, il est de mise de garder au centre de ses préoccupations la notion de diversité et se rappeler que l’inclusion est source de richesse.

PRH : Comment former les nouveaux gestionnaires au leadership inclusif ?

C.F. : Entamer une réflexion sur la question, c’est déjà un premier pas. C’est une grande partie de la solution. Parfois, le passage d’employé.e à gestionnaire va se faire sans une formation sur les rôles et les responsabilités qui l’accompagnent.

Les employé.e.s ont des styles de communication et de collaboration différents. Il faut composer avec cette réalité pour que ces personnes puissent collaborer et qu’elles soient productives. Certaines personnes vont préférer avoir des instructions par écrit, d’autres à l’oral ou bien par pictogramme. C’est un défi immense, lequel est sous-estimé par beaucoup d’organisations.

Aborder la prévention et la gestion de conflits est essentiel. S’imaginer qu’il suffit de mettre des gens ensemble pour qu'ils travaillent bien, c'est une pensée magique. Faire preuve de leadership inclusif, c’est apprendre à identifier les besoins, puis à les exprimer. C'est une compétence très peu utilisée dans la vie professionnelle.

PRH : Comment mieux reconnaître la réalité et les expériences des groupes marginalisés ?

C.F. : Tout d’abord, il ne faut pas s’imaginer que tout le monde a le même vécu. Il faut écouter, puis poser des questions et ne pas faire de généralisations. Organiser des groupes de discussion, des entrevues et donner la parole à d’autres personnes sont des pratiques à prioriser. Qu’est-ce qui fonctionne bien et qu’est-ce qui fonctionne mal ?

Les parcours migratoires sont uniques et leur impact sur les personnes l’est tout autant, en plus d’avoir une dimension intersectionnelle. L'intersectionnalité évoque que chaque personne se trouve à l'intersection de plusieurs dimensions de diversité. Plus elles sont nombreuses, plus notre vécu fera face à beaucoup d'obstacles, de tensions et de micro-agressions.

Si on est une femme en technologie, on fait partie d'un groupe minoritaire. Être une femme noire en technologie ou une femme noire handicapée travaillant dans ce même secteur, c’est encore plus minoritaire. Cette intersectionnalité-là, on doit la considérer pour bien comprendre le vécu des individus.

Avoir cette perspective intersectionnelle permet de mieux comprendre le vécu des personnes, de faire efficacement face aux obstacles et de penser à des solutions qui répondent à de vrais besoins.

PRH : Comment un leader peut-il réduire au maximum les inégalités ?

C.F. : Pour réduire les inégalités, un ou une leader doit s’intéresser à l’équité et comprendre que ce n’est pas l’égalité. L’égalité, c’est traiter tout le monde de la même façon. C'est souvent la technique qui est la plus utilisée dans les milieux de travail parce qu’elle est la plus simple à appliquer.

Ces dernières années, la valeur de l'équité est apparue. Elle nous rappelle que les employé.e.s sont des individus différents avec des besoins différents.

« On doit reconnaître que l'équité, c'est le bon outil pour gérer les individus. »

Avec l’équité, on atteint l’égalité. C'est extrêmement difficile à mettre en place parce qu’une perception de favoritisme de la part des salarié.e.s peut se manifester, mais c'est la façon la plus juste de gérer les ressources humaines.