Personne n’est indispensable au travail : mythe ou réalité ?

Dans le monde de l’entreprise, on entend souvent cette phrase rassurante pour les gestionnaires : « personne n’est indispensable ». Une belle théorie censée garantir la résilience des équipes face aux aléas du quotidien.

Mais dans la pratique, cette maxime oscille entre une douce illusion et une menace parfois à peine voilée, façon « tu peux être remplacé.e plus vite qu’une cartouche d’encre ».

Derrière ces mots se cache une réalité bien plus nuancée. Car si nul n’est censé être irremplaçable, certains départs laissent pourtant des trous béants, un peu comme si on enlevait une pièce maîtresse d’un puzzle.  

Alors, cette expression est-elle une vérité organisationnelle ou un mirage managérial potentiellement toxique ? Décodage.

L’effet domino des départs

C’est une scène digne d’un bon film catastrophe. Tout semble sous contrôle, les procédures sont en place, et pourtant… retournement de situation : un.e collaborateur.ice clé quitte l’entreprise.

En théorie, tout est anticipé, documenté, organisé. En pratique, c’est le début d’un effet domino façon Mission Impossible sans Tom Cruise pour rattraper le coup.

Comme le souligne Stéphanie Sauvé, consultante stratégique et spécialiste en innovation et agilité : « Chaque individu peut être remplacé. Mais quels seront les gains ou les enjeux de ce changement ? C’est là qu’il faut se poser la question. »

Les chiffres sont clairs : qu’ils soient liés à un licenciement, une mise à pied ou une démission volontaire, les départs d'employé.e.s perturbent l’organisation et la dynamique sociale, pouvant entraîner d’autres départs en cascade. La façon dont une entreprise gère ces transitions impacte directement le moral des équipes restantes.

Par ailleurs, selon Statistique Canada, la lourde charge de travail est une cause majeure de stress au travail, touchant 25,7 % des femmes et 21,8 % des hommes. Les longues heures de travail affectent également près de 12 % des travailleur.euse.s, soulignant l’importance d’une meilleure gestion des charges et du mieux-être en entreprise.

« Une entreprise qui ne prépare pas les transitions suite aux départs risque non seulement une baisse de performance, mais aussi une augmentation du taux de roulement. »

- Stéphanie Sauvé

Chaque départ inattendu met une pression supplémentaire sur celles et ceux qui restent. Absorber des tâches supplémentaires sans formation ni compensation immédiate devient rapidement un facteur de stress et de démotivation. Mais l’impact ne se limite pas à la charge de travail.

Démobilisation et perte de motivation

Un départ n’est pas qu’un réajustement opérationnel, c’est aussi une secousse psychologique pour l’équipe. Lorsqu’un individu dont le poste était crucial s’en va, l’incertitude s’installe:

• Pourquoi est-il parti ?
• Suis-je la prochaine personne à quitter le navire ?
• Mon travail est-il réellement valorisé ici ?

Si l’entreprise gère maladroitement ces départs, cela peut avoir des effets délétères. Une attitude désinvolte ou une communication maladroite qui manque de transparence risquent d’affaiblir la confiance des équipes et d’alimenter une vague silencieuse de départs.

Les délais de recrutement

Un départ soudain, un poste vacant… et l’éternelle promesse optimiste : « On trouvera vite quelqu’un ! » Mais la réalité est bien différente.

Selon un rapport de Benefits Canada, 90 % des employeurs éprouvent des difficultés à recruter des professionnel.le.s qualifié.e.s, ce qui a fait grimper le délai moyen de pourvoi d’un poste à 14 semaines, contre environ 8 semaines en 2021. Un véritable contre-la-montre où chaque jour supplémentaire alourdit la charge de travail et pèse sur l’organisation.

Au Québec, les données officielles de Statistique Canada révèlent qu’au début de 2024, près de 40 % des postes vacants restaient ouverts plus de 90 jours, illustrant l’ampleur du défi en matière d’embauche.

En attendant, l’organisation fonctionne en mode action-réaction :

1. Redistribution des tâches → surcharge de travail.
2. Projets ralentis → allongement des délais.
3. Augmentation du taux d’erreur → Précipitation.

Selon Mme Sauvé, pour mieux appréhender le taux de roulement de la main-d'œuvre : « une vraie culture d’innovation doit inclure une réflexion sur la transmission des savoirs et la flexibilité des rôles. »

Car oui, remplacer une personne ne se résume pas à trouver un CV correspondant. C’est aussi un temps d’intégration, une montée en compétences, une adaptation à la culture interne.

Mieux vaut prévenir que guérir :

L’impact du roulement du personnel peut être sous-estimé. Cet outil de calcul proposé par Amelio permet d’évaluer précisément ses coûts.

La perte de la connaissance stratégique

Après le premier domino qui tombe, en voici un autre, tout aussi redoutable : la perte de la mémoire organisationnelle. Les organisations aiment croire que tout est documenté. En réalité, une grande partie des connaissances d’une entreprise repose sur du savoir tacite, difficilement transférable.

Prenons un développeur senior, pilier de l’architecture d’un logiciel interne. Il part. Sa remplaçante se retrouve face à un code labyrinthique, des processus implicites et une dette technique colossale. Conséquence : des mois de retard et un stress palpable au sein de l'équipe.

Mettre en place des stratégies pour la transmission des compétences

La transmission des savoirs ne doit pas reposer uniquement sur quelques individus clés, mais être intégrée à une culture d’entreprise favorisant le partage et la collaboration.  

En diversifiant les interactions entre les équipes et en encourageant le transfert de compétences à travers des programmes structurés, les entreprises peuvent limiter les risques liés aux départs et assurer une continuité efficace.

« Plus nous mettons des gens en contact avec différents métiers et départements, plus nous réduisons la dépendance aux personnes clés. »

- Stéphanie Sauvé

Les stratégies de mentorat sont particulièrement efficaces pour prévenir ces pertes. Une étude de l'École nationale d'administration publique (ENAP) montre que cette approche facilite le partage des connaissances tacites entre gestionnaires expérimenté.e.s et nouvelles générations, garantissant ainsi une continuité des compétences essentielles.

De son côté, l’entreprise montréalaise CGI a mis en place un programme de mentorat structuré qui aide les nouvelles recrues à monter en compétences tout en allégeant la charge des plus expérimentés. Ce programme, intitulé MentorMosaic, vise aussi à offrir plus d’opportunités aux groupes sous-représentés.  

En favorisant le partage des savoirs et l’inclusion, il assure un transfert efficace des compétences. 

Employeurs, attention au piège de l’indispensabilité !

Dans de nombreuses entreprises, certaines personnes deviennent progressivement des figures centrales autour desquelles tout semble graviter. Si cette reconnaissance peut sembler valorisante, elle peut aussi devenir un véritable fardeau, aussi bien pour l’individu concerné que pour l’organisation.  

Lorsqu’une personne est perçue comme la seule capable de gérer certaines tâches, elle subit une pression constante, et l’entreprise elle-même devient vulnérable en cas d’absence ou de départ.

Cette situation crée un paradoxe organisationnel : en centralisant trop les responsabilités sur un petit nombre de personnes, l’entreprise compromet sa capacité à fonctionner de manière agile et résiliente. Comme le souligne Karine Pelletier, spécialiste en développement organisationnel et qualité de vie au travail, « l’indispensabilité mal gérée peut être un facteur de stress majeur, menaçant à la fois la motivation et la rétention du personnel ».

Quand « indispensable » rime avec surcharge mentale

Être considéré.e comme un pilier de son équipe peut être gratifiant, mais cela s’accompagne souvent d’un stress considérable. Cette pression se manifeste sous différentes formes, comme l’explique Mme Pelletier :

• Une charge de travail disproportionnée : Un.e employé.e jugé.e « indispensable » doit souvent assumer des responsabilités supplémentaires, sans soutien adapté. À terme, cette surcharge peut conduire à l’épuisement professionnel.
• Des congés compliqués : Prendre des vacances ou s’absenter devient un casse-tête. Certains individus ressentent même une pression implicite à limiter leur temps d’absence, de peur de désorganiser leur équipe ou d’accumuler un retard insurmontable.
• Un risque de départ accru : Lorsqu’une personne se sent irremplaçable, elle peut rapidement rechercher un emploi offrant une meilleure répartition des responsabilités et un équilibre vie professionnelle/vie personnelle plus sain.

Loin d’être une reconnaissance valorisante, l’indispensabilité peut ainsi devenir une charge mentale pesante. Pour les employeurs, l’enjeu est de valoriser les expertises sans créer de dépendances excessives.

Comment éviter le piège de l’indispensabilité ?

Les entreprises doivent adopter une approche proactive pour éviter que certains postes deviennent des maillons critiques en cas de départ. Voici quelques stratégies clés :

1. Cartographier les compétences clés → identifier et documenter les savoirs stratégiques.
2. Encourager la collaboration → favoriser des équipes polyvalentes et interdépendantes.
3. Valoriser sans enfermer → reconnaître les talents sans leur faire porter toute la responsabilité.
4. Planifier intelligemment les successions → un plan de relève bien structuré évite la panique.
5. Miser sur l’apprentissage continu → d’ici 2030, 39 % des compétences actuelles seront transformées ou obsolètes.

Actualiser le concept de dispensabilité en entreprise

Finalement, si l’on en croit les réponses sur Reddit, la phrase « personne n’est irremplaçable » peut être perçue comme une simple évidence ou un avertissement maladroit.  

De plus, remplacer un.e salarié.e n’est ni instantané ni gratuit. Une entreprise avisée ne mise pas sur l’interchangeabilité, mais sur la fidélisation et la transmission des savoirs. Car comme l’ont souligné plusieurs internautes, ce n’est pas tant la remplaçabilité qui pose des problèmes… mais le prix à payer pour s’en rendre compte trop tard !

« Les individus deviennent indispensables à partir du moment où la pérennité de l’organisation est à haut risque. Si la réflexion vous amène à un enjeu élevé et que vous n’avez pas mis en place des alternatives viables, alors vous devrez revoir impérativement votre plan de relève humaine. Il ne faut jamais en arriver à ce niveau », tranche Stéphanie Sauvé.

En d’autres termes, l’enjeu ne réside pas dans l’idée que toute personne puisse être remplacée, mais dans la capacité de l’organisation à anticiper et organiser la transition des savoirs.  

Miser sur l’innovation, le mentorat et l’intelligence collective permet d’éviter qu’un départ ne se transforme en crise. Après tout, c'est bien mieux que de courir après un.e ex-employé.e pour lui demander où sont passés les mots de passe…