Innovation et stabilité : comment trouver le bon rythme dans les organisations

L’innovation ne transforme pas seulement les outils : elle redéfinit les façons de travailler et entraîne des ajustements qui ne sont jamais vécus de manière uniforme. L’enjeu n’est pas d’innover plus, mais d’innover juste — en tenant compte du rythme humain. 

Sylvie Lepage, CRHA, présidente d'Innovation RH, explique que l’intention doit être clarifiée avant toute démarche : « Avant d’innover, il faut vraiment se pencher sur pourquoi on veut innover, c’est quoi notre besoin, qu’est-ce qu’on veut changer. » Elle souligne la même logique dans l’ordre des priorités : « Le comment vient après. Le pourquoi, c’est ce qui importe. »

Innovation et stabilité : deux forces humaines et organisationnelles en tension

 Cette démarche innovante ouvre des horizons et accélère l’évolution des pratiques. La stabilité, elle, sécurise les repères et permet d’intégrer durablement les nouveautés. 

Pour Marie-Chantal Ledoux, CRHA spécialisée dans la transformation organisationnelle, cette tension repose d’abord sur la nature même du changement : « Une innovation, c’est une nouveauté qui n’a jamais été utilisée ailleurs », ce qui oblige chaque personne à se repositionner dans ses habitudes de travail. 

Elle rappelle que toute transformation possède sa mécanique propre : « Un changement défait toujours un peu notre système. Ensuite, il y a une phase de stabilisation ». Lorsque les organisations respectent la « capacité d’absorption » des équipes, le choc de la nouveauté devient un apprentissage plutôt qu’une rupture. 

Comprendre la mécanique humaine du changement dans l’organisation

Marie-Chantal Ledoux précise que la projection ne relève pas du hasard dans les organisations : « Plus on monte dans l’organisation, plus on doit être capable d’anticiper, parce que ce sont ces personnes-là qui mènent l’organisation. » Elle ajoute : « Les gens adhèrent mieux quand la raison du changement est claire : assurer la survie, se démarquer, respecter une obligation légale… » 

«  Une organisation qui innove, c’est un ensemble d’humains capables d’innover. Dans la gestion du changement, il faut toujours expliquer le sens, créer la raison d’être du changement pour mobiliser les gens. » 

- Marie-Chantal Ledoux

L’experte insiste sur l’importance d’un réflexe partagé : « écouter beaucoup : écouter les clients, écouter autour de nous, c’est essentiel pour innover ». L’écoute devient alors le point de rencontre entre les profils attirés par la stabilité et celles et ceux qui imaginent déjà la suite. 

L’innovation comme promesse… et comme source d’insécurité

Marie-Chantal Ledoux observe que « certaines personnes n’aiment pas nécessairement l’innovation, parce que ça amène de l’insécurité ». Elle met en garde contre les effets d’un environnement où l’expression se referme : « À force de se faire dire non, les gens cessent de donner leurs idées. Ça, c’est vraiment dangereux. » 

Par ailleurs, la Grande Enquête du Conseil de l’innovation du Québec montre d’ailleurs que 59 % des freins à l’innovation proviennent de facteurs culturels et organisationnels. 

« Si on veut aller chercher l’adhésion, il faut impliquer les équipes », précise Sylvie Lepage. 

Des profils complémentaires qui influencent le rythme du changement

L’innovation ne progresse pas grâce à un seul type de profil. Les équipes reposent sur des personnes qui assurent « la rigueur, la continuité, la mémoire collective » et sur d’autres qui « se délectent de l’innovation ». 

Marie-Chantal Ledoux souligne que « c’est rare d’avoir des gens capables de se projeter véritablement dans le futur et d’arriver avec des idées nouvelles. » Elle insiste sur leur utilité stratégique : « Les personnes qui n’aiment pas le changement sont souvent celles qui soulèvent les bons drapeaux et nous aident à adapter les stratégies. » 

«  Cette rareté crée un équilibre essentiel : les personnes attachées à la stabilité assurent la mémoire collective, tandis que celles capables de se projeter alimentent les possibilités de transformation. » 

- Marie-Chantal Ledoux

Cet équilibre doit s’arrimer à une vision claire. « Dans la planification stratégique, il y a toujours un business case », rappelle -t-elle. Une innovation mal synchronisée ou mal arrimée à la stratégie perd en crédibilité : « Les gens ne vont pas y croire ». Les organisations qui réussissent sont celles qui « alignent la gestion du changement avec la gestion de projet et le leadership ». 

Quand les initiatives s’accumulent sans atterrissage

Lorsque les transformations se multiplient sans stabilisation, une pression cumulative s’installe. Marie-Chantal Ledoux parle alors de « fatigue d’innovation », un phénomène qui dépend « des groupes, des niveaux hiérarchiques et de comment on a géré le changement ». Sans respiration, « si on met trop d’innovations en même temps, on essouffle les gens ». 

Les données confirment cette pression : selon la Grande enquête sur l’innovation 2024, 69 % des entreprises ont mené au moins un projet d’innovation entre 2022 et 2024, accentuant la charge d’adaptation des équipes. 

Sylvie Lepage observe les mêmes tensions dans les PME, où « certains dirigeants veulent aller vite, parfois trop vite », souvent sans plan structuré. 

«  Dans ces situations, les équipes vont être réfractaires, et ça va affecter le climat de travail. Le manque d’information peut activer “la machine à rumeurs”. » 

- Sylvie Lepage

L’exemple du CRM implanté « sans analyser les besoins » illustre les conséquences : repères brouillés, anxiété, absences, départs. La marge d’adaptation devient la variable critique. 

Trop ou pas assez d’innovation ? Des risques psychosociaux bien réels

Les risques émergent aussi bien lorsque les transformations sont trop rapides… que lorsqu’elles sont insuffisantes. Sylvie Lepage associe ces dérèglements à des effets concrets : « La perte de repères peut créer beaucoup d’anxiété. » Elle rappelle aussi la gravité possible de ces situations : « Quand il y a trop de stress, des gens peuvent partir en invalidité. » 

Culture figée : pourquoi les talents innovants quittent les organisations

Le manque d’innovation crée d’autres conséquences : rigidité culturelle, perte d’initiatives et fuite des talents. Marie-Chantal Ledoux souligne que « quand il n’y en a pas assez », l’organisation finit par attirer principalement des personnes à la recherche de stabilité, tandis que les profils innovants « vont aller ailleurs ». 

Selon l’Institut de la statistique du Québec, 70 % des entreprises ont innové entre 2020 et 2022, contre 77,9 % entre 2017 et 2019 : une baisse qui peut favoriser l’immobilisme. 

« Lorsque les idées arrivent au mauvais moment ou à la mauvaise personne, elles se heurtent à des refus répétés. Avec le temps, plusieurs finissent par ne plus en proposer », rappelle l’experte. 

Marie-Chantal Ledoux qualifie ce phénomène de risque central pour les organisations : « Priver l’organisation de l’intelligence collective, c’est ça le vrai risque. » 

Bâtir une culture organisationnelle équilibrée

Les expertes convergent : il n’existe pas de formule universelle. Le dosage dépend du climat, des ressources, des transformations déjà en cours et du niveau d’énergie collective. Sylvie Lepage insiste sur l’importance de vérifier l’état réel du terrain : « Avant d’implanter un changement, il faut préparer le terrain et voir si les bases sont solides. » 

Écouter, impliquer, reconnaître : les leviers humains d’une innovation durable

Pour Sylvie Lepage « si on veut aller chercher l’adhésion, il faut impliquer nos équipes ! Les idées les plus pertinentes émergent souvent des employé.e.s qui touchent au projet ». 

La sécurité psychologique renforce cette dynamique. Marie-Chantal Ledoux rappelle l’importance d’une « culture tolérante à l’échec » et du « droit à l’erreur ». La communication devient un élément structurant : comme le dit Sylvie Lepage, « la communication, c’est la clé ». 

Décider du bon moment : un équilibre entre stratégie, climat et capacité d’absorption

Pour Marie-Chantal Ledoux, « il n’y a pas de critères clairs » pour déterminer le bon moment. Tout dépend du contexte, de la nature de la transformation et du niveau d’énergie des équipes. Certaines innovations se déploient graduellement ; d’autres exigent un virage rapide : « C’est un art. » 

Sylvie Lepage recommande d’observer ce qui se passe autour : « Si on vit un changement majeur, ce n’est peut-être pas le bon moment ». Elle décrit d’ailleurs des signaux très concrets qui indiquent qu’une stabilisation devient nécessaire : « On va sentir le désengagement. Les gens vont se renfermer et il peut y avoir plus d’absences ». 

Certaines idées nécessitent un atterrissage progressif : Marie-Chantal Ledoux rappelle qu’« il faut une personne de confiance et y aller doucement, faire germer l’idée ». Elle souligne également la valeur de l’essai : « Même quand ça n’a pas donné les résultats voulus, si on n’avait pas essayé, on ne le saurait pas ». 

Elle cite l’exemple de Nicolas Duvernois, qui a transformé son entreprise pour produire du désinfectant pendant la pandémie, un virage qu’elle décrit comme « l’exemple québécois le plus impressionnant » en contexte d’urgence. 

Pour soutenir ces dynamiques, elle recommande de créer des espaces protégés : « Il faut créer des bulles d’innovation : donner du temps aux gens pour réfléchir, amener des idées, sans critiquer ».  

La réussite d’une innovation repose moins sur la technologie que sur l’équilibre humain qui l’accompagne. Lorsque les repères se transforment, le leadership devient un ancrage essentiel : comme le rappelle Sylvie Lepage, « les bottines doivent suivre les babines ». Trouver le bon rythme consiste alors à ajuster le tempo : assez rapide pour transformer, assez lent pour assimiler. 

Sylvie Lepage résume cette responsabilité de dosage : « Il doit agir comme un chef d’orchestre et savoir doser. »