RH en période d’incertitude : 4 leviers pour renforcer votre organisation

« Nous traversons une période où l’incertitude est devenue la norme. Crise économique, imprévus, décisions qui tombent du jour au lendemain : l’environnement d’affaires se complexifie parce qu’il est de plus en plus difficile à prévoir », affirme Philippe Mast, CRHA et cofondateur de CORTO.REV, lors d’un colloque  virtuel présenté par l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés. Dans ce contexte, les RH deviennent un levier stratégique : préserver la culture, clarifier les façons de travailler et soutenir l’engagement, même quand les repères bougent. 

Résultat ? Certaines entreprises s’essoufflent, pendant que d’autres s’adaptent… et accélèrent. 

L’enjeu crucial : lire les tendances du marché 

On se souvient du BlackBerry : en s’accrochant au clavier alors que le tactile s’imposait, l’entreprise a raté le virage. 

Aujourd’hui, entre tarifs imprévus et changements climatiques, M. Mast rappelle l’importance de rester aligné sur les besoins du marché. Écouter les client.e.s et, au besoin, les partenaires sur le terrain devient un réflexe clé, comme chez Foodtastic, qui déploie dans ses restaurants des idées issues du réseau. 

Les 4 éléments qui font évoluer une entreprise

Durant le webinaire, le fondateur de CORTO.REV recommande de tenir compte de 4 facteurs lorsqu’on souhaite transformer l’ADN de son modèle d’affaires.

1. Organisation du travail

Depuis la pandémie, plusieurs organisations ont appris à croître en s’appuyant sur des approches agiles et collaboratives. Philippe Mast parle d’un « triangle de la collaboration » qui repose sur trois piliers :

• Des objectifs communs qui ont du sens
• De l’imputabilité et des mécanismes de décision clairs
• Des relations de qualité, basées sur la confiance

Ramer dans la même direction

Selon Philippe Mast, il est essentiel que les gens de l’organisation adhèrent à un objectif commun porteur de sens. Comme dans un orchestre, où un.e chef.fe et les musicien.ne.s suivent la même partition.

« Une culture forte repose sur des équipes qui travaillent en fonction d’objectifs communs qui ont du sens. »

- Philippe Mast

Et, au-delà des tâches, comprendre le « pourquoi » derrière les décisions et les actions renforce l’engagement. 

Imputabilité et définition des rôles

Les spécialistes comme Philippe Mast sont souvent sollicités par des dirigeant.e.s sur une question récurrente : qui décide, exactement, quand plusieurs personnes travaillent sur des projets en parallèle ?

« Plusieurs nous demandent d’intervenir sur l’imputabilité : qui prend au juste les décisions alors que plusieurs travaillent à l’intérieur de projets ? »

L’économiste Henry Mintzberg a d’ailleurs souligné l’importance de clarifier les rôles pour améliorer la coordination.

Par exemple, une direction des opérations se demande souvent :

• Comment optimiser davantage ?
• Comment maintenir ce qu’on fait déjà bien ?
• Comment mieux gérer les ressources humaines ?

Pendant que des équipes en mode création se posent plutôt la question : comment innover, améliorer et faire évoluer notre produit ou service ?

Le socle d’une équipe

Le ciment d’une équipe repose sur la qualité des relations entre ses membres. Or, les tensions naissent souvent de présomptions, d’angles morts… et d’un manque de confiance.

Philippe Mast donne l’exemple d’une personne introvertie et d’une autre extravertie qui doivent collaborer : l’une réfléchit avant de se prononcer, l’autre s’exprime plus spontanément.

« À travers ses lunettes, la première va juger la seconde de manière négative. »

Pourtant, ces deux profils peuvent être hautement complémentaires. Sans communication saine, toutefois, la collaboration se fragilise : « Ces gens ne se comprennent pas parce qu’ils n’ont pas réussi à connecter. »

 2. Leadership collaboratif 

Le leadership influence directement l’ADN d’une organisation. Un style fondé sur la confiance facilite la créativité et la prise de risques. « On fait confiance aux équipes en les responsabilisant », précise l’expert. Cette collaboration nourrit l’engagement : les employé.e.s restent lorsqu’ils et elles sentent l’appui de la direction.

Mast propose cet exercice aux dirigeant.e.s et gestionnaires :

• Qui sommes-nous ?
• Quels sont nos produits ou services préférés ?
• Quelles sont nos motivations ?

Un bon leader ose aussi interpeller ses équipes, susciter des discussions et encourager une réflexion saine. Il posera cette question essentielle : « Dorénavant, comment peut-on faire les choses différemment ? »

« L’empathie demeure la clé. Le leader doit écouter avec patience ceux et celles qui vivent des difficultés, stress, deuil, colère. Cette écoute est une force. »

- Philippe Mast

 3. Expérience employé

Les recherches en neurosciences le démontrent : les personnes sont plus créatives et prennent davantage d’initiatives. « Si les gens de vos équipes sont malheureux, plusieurs passent en mode survie », explique M. Mast. À l’inverse, une expérience employé positive favorise l’attraction, la mobilisation et la rétention des talents clés.

Comment évaluer la qualité de cette expérience ? Le spécialiste suggère d’examiner si les pratiques de gestion sont perçues comme équitables. Les membres de l’équipe ont-ils la possibilité de connecter entre eux et d’éprouver du plaisir au travail ? Ont-ils de réelles perspectives de développement et d’évolution professionnelle ?

Avant d’en arriver là, le gestionnaire a toutefois la responsabilité de rallumer la flamme en posant les bonnes questions : la charge de travail est-elle réaliste ? Le sens du travail est-il clair ? Les attentes sont-elles bien comprises ?

4. Des valeurs vécues au quotidien

1. Mast fait valoir que les valeurs sont comparables à un socle. « C’est l’ADN d’une entreprise. Et quand il est solide, il aide à prendre des décisions critiques, même dans un contexte ambigu. »

Or, plusieurs organisations adoptent des valeurs sans en préciser le sens. « La passion, par exemple, peut vouloir dire oser prendre des risques. La résilience reflète la capacité des équipes à traverser les défis tout en maintenant le cap. Et l’excellence pose une vraie question : nos produits et nos services ont-ils une valeur réelle pour les client.e.s ? »

Chose certaine, les entreprises qui incarnent réellement leurs valeurs sont mieux outillées pour traverser les périodes complexes. « Les valeurs, c’est un peu une boussole : elles aident à retrouver son chemin quand la bourrasque se lève. »