Conformité et culture d’entreprise : comment préserver l’authenticité

La conformité ne s’exprime pas seulement à travers les règles officielles : elle se construit aussi dans les gestes du quotidien, les attentes implicites et les signaux culturels qui orientent la façon « appropriée » d’être professionnel. Pour Caroline Thomson, CRHA, coach et formatrice chez Iceberg Management, ces comportements façonnent un « moule » auquel les personnes cherchent à s’adapter, parfois au détriment de leur manière réelle de fonctionner.

Cette dynamique influence le recrutement, les styles de communication, l’appartenance et même la santé psychologique. L’enjeu n’est alors plus de supprimer toute forme de cadre, mais de clarifier ce qui est essentiel pour soutenir l’autonomie, la créativité et l’authenticité.

Comprendre la conformité culturelle dans les organisations

Avant d’aborder les enjeux de diversité ou d’innovation, plusieurs expert.e.s rappellent que la conformité s’installe d’abord dans les comportements plus que dans les politiques. Pour Caroline Thomson, « la conformité dans une culture, dans un monde professionnel, c'est l'adoption de comportements qui sont généralement acceptés ou acceptables ». Elle résume ce mécanisme comme « la combinaison entre l'authenticité de la personne et le reflet de la compréhension de sa culture ».

Ce moule influence aussi la sélection des talents. Caroline Thomson observe que « le fit, souvent discriminatoire, devient un cadre de conformité et de normalisation ».

Fran Delhoume co-fondatrice de Nüense, ajoute que cette conformité prend plusieurs formes : « Il y a au moins deux types de conformité : celle qui cherche à homogénéiser les personnes, et celle qui est liée à la qualité et à l’amélioration continue. »

Du cadre officiel aux normes implicites

Les règles formelles ne suffisent pas à expliquer comment les comportements attendus s’installent. Caroline Thomson décrit cette transmission silencieuse : « Il y a plein d’éléments : certains sont ressentis, d’autres non-dits […] même la façon dont l'espace de travail est organisé. » Elle note aussi que « parfois, même l'absence de quelque chose en dit long ».

Ces constats rejoignent les travaux du CQRHT (2023), selon lesquels les codes culturels reposent souvent sur des règles tacites : « L’équipe cherche d’abord le consensus et, s’il y a divergence d’opinions, celles-ci s’expriment de façon implicite ».

Caroline Thomson donne un exemple précis : « L'entreprise peut dire qu’officiellement tout le monde commence à 9 heures, mais en observant les autres, on comprend qu’on devrait se brancher dès 8 heures ». 

«  Un cadre très neuro-normatif influence les décisions sans que personne ne se rende compte à quel point il place la différence en porte-à-faux. »

- Fran Delhoume

Non-dits, comportements attendus et signaux culturels

Ces normes implicites influencent aussi la manière dont les liens se construisent et dont l’appartenance se solidifie ou s’effrite. « C'est un besoin humain de faire partie d'un groupe », rappelle Caroline Thomson.

«  Parfois, ce sont les normes qui contribuent à un sentiment d'appartenance. Le contraire peut être vrai : on peut se sentir exclu.e. »

- Caroline Thomson

Elle insiste sur le caractère évolutif : « Une culture d'entreprise, ça se crée, ça se corrige et ça évolue : c’est un écosystème vivant. »

Fran Delhoume observe : « Dans une même organisation, il n’y a pas qu’une seule culture : la grande culture, les cultures de services, et même des micro-cultures entre un quart de jour et un quart de soir. »

Darina Bruneau CRHA et fondatrice de Synergica, ajoute : « La culture se situe à l’intersection des communications, de la façon d’organiser les équipes et de la structure. »

Dans ces environnements pluriels, un repère commun devient essentiel pour maintenir la cohérence sans uniformiser. « Il faut un pont » entre les équipes, souligne Caroline Thomson, qui voit dans les valeurs de l’entreprise ce rôle fédérateur, à condition qu’elles soient réellement incarnées.

Le leadership joue un rôle déterminant dans cette cohésion. Un leader « unifie l’équipe, rassemble les troupes plutôt que de créer des divisions » et « modélise ce qu’on veut voir ». 

Quand la culture crée des profils normés

Certaines organisations valorisent encore des comportements « attendus », hérités d’un modèle dominant du professionnalisme. Des recherches québécoises récentes le confirment : la culture organisationnelle agit comme « un mécanisme de contrôle qui oriente les comportements et façonne la manière dont les personnes s’intègrent » (UQAR, 2025).

Des modèles dominants aux profils atypiques : repenser le fit culturel

Pour Fran Delhoume, plusieurs milieux fonctionnent selon « un cadre très neuro-normatif : une manière correcte de communiquer ou même d’être professionnel.le. Tout ce qui s’en éloigne est perçu comme moins souhaitable. »

Cette logique devient encore plus problématique lorsque le fit repose sur la similarité. Mélissa St-Louis, co-fondatrice de Nüense, rappelle que « le fameux fit culturel est souvent un parapluie à biais ». 

«  Une bonne affinité, ce n’est pas quelqu’un qui nous ressemble. C’est quelqu’un qui répond à nos principes non négociables. »

- Darina Bruneau

Quand les normes appauvrissent la diversité

Lorsque les normes reposent sur un modèle implicite — une manière « idéale » de communiquer, de s’affirmer, ou de diriger — elles peuvent entrer en contradiction avec les façons réelles dont les personnes sont performantes.

Marie-Eve Drouin, CRHA, Présidente chez Drouin RH, raconte le cas d’un chargé de projet à qui l’on demandait d’incarner un modèle d’autorité traditionnel : « D’habitude, les chargé.e.s de projet, ça met le poing sur la table, et ça parle fort ! » Déstabilisé, il lui a confié : « Soit je ne suis pas dans le bon poste, soit je dois être quelqu’un que je ne veux pas être. »

Ces attentes touchent aussi la santé psychologique. Caroline Thomson souligne que « le manque de contrôle et d'autonomie est un risque psychosocial reconnu ».

 Et la performance : « Il faut distinguer quelqu’un qui est épuisé parce qu’il a trop travaillé, et quelqu’un qui est épuisé parce qu’il n’a pas pu travailler de la manière dont il est réellement performant », nuance Darina Bruneau.

Caroline Thomson observe enfin que « ce qu’on voit, c’est souvent de l’homogénéité […] cette adaptation forcée limite l’innovation et appauvrit la créativité des équipes. »

Retrouver l’équilibre entre cohérence et authenticité

Pour les expertes, l’enjeu consiste à clarifier ce qui est vraiment essentiel — les balises non négociables — afin de permettre aux personnes d’exprimer leur façon authentique d’être performantes.

Clarifier le cadre sans le rigidifier

Marie-Eve Drouin décrit une tension fréquente : « On veut de l’innovation, mais aussi un cadre très serré où tout est contrôlé. Ces compétences-là s’opposent. »

 Du côté de Nüense, Mélissa St-Louis met l’accent sur la solidité du cadre : « Sans bases solides, il n’y a ni autonomie, ni créativité : les gens ont peur de se tromper. » Elle rappelle que « clarifier ne veut pas dire rigidifier », puisque définir un cadre aide à distinguer ce qui est négociable de ce qui ne l’est pas.

Le manque de clarté crée des attentes ambiguës. Marie-Eve Drouin en donne un exemple concret : « j’aimerais que vous soyez plus efficace en réunion » … Sans dire ce que cela signifie.

Darina Bruneau note que plusieurs organisations craignent qu’« en changeant trop, elles perdent leur identité ».

Sécurité psychologique et culturelle

Marie-Eve Drouin résume bien les conséquences d’une posture imposée : « Quand quelqu’un doit jouer un rôle pour répondre à un modèle, il s’éteint. »

Caroline Thomson insiste sur les impacts : « La sécurité psychologique est essentielle pour prévenir les risques psychosociaux » et le manque d’autonomie « peut mener au stress chronique, à l'épuisement professionnel ou à la dépression ».

La dynamique d’équipe n’est pas épargnée. Darina Bruneau constate qu’« une équipe reproduit souvent le style du leader précédent, surtout quand il était rigide ou contrôlant ». Dans ce contexte, un leadership transparent et inclusif devient alors un levier pour réconcilier cohérence et authenticité.

Valoriser la diversité : les leviers pour une culture inclusive

Valoriser la diversité demande d’abord de clarifier ce qui doit guider les pratiques. Pour Darina Bruneau, la cohérence repose sur un principe central : « Tout doit être au service de la mission, pas de la procédure. » 

Sur le terrain, plusieurs leviers concrets soutiennent une culture plus inclusive. Fran Delhoume en décrit les bases : « Sensibiliser, ouvrir le dialogue, questionner les croyances, et tester sur un petit groupe avant de déployer. » Ces approches permettent de faire évoluer les pratiques sans brusquer les équipes.

Mélissa St-Louis rappelle que « sans fondations claires, les équipes n’osent pas prendre d’initiatives : elles craignent de se tromper ». Ainsi, la clarté devient une condition d’expression, pas une contrainte.

Finalement, l’ouverture passe par un changement de regard : accepter de considérer autrement ce qui était perçu comme « la bonne façon de faire ».