Temps mesuré, énergie ignorée : l’angle mort de la performance au travail

Horaires pleins, équipes présentes, objectifs atteints… en apparence? Dans de nombreuses organisations, quelque chose se fragilise sans laisser de traces dans les indicateurs habituels. La fatigue s’installe, la qualité fluctue, la capacité de recul diminue. Et si le véritable enjeu n’était pas le temps de travail, mais l’énergie nécessaire pour le soutenir ?

Pourquoi le temps ne suffit plus à expliquer la performance

Dans les organisations, la performance demeure encore largement évaluée à partir du temps : horaires, charge de travail, présence. Ce cadre rassure parce qu’il est mesurable, comparable et observable. Pourtant, il explique de moins en moins certaines fragilités observées sur le terrain, y compris dans des équipes présentes et engagées.

Ce que les indicateurs temporels ne montrent pas

Les travaux publiés dans La Revue Gestion rappellent que la performance organisationnelle repose en grande partie sur l’« énergie discrétionnaire », soit la part d’engagement que les employé.e.s choisissent d’investir dans leur travail.

Les données de Statistique Canada vont dans le même sens : la productivité par heure travaillée progresse lentement, malgré l’augmentation des heures travaillées. Ce décalage suggère qu'une chose : le temps, à lui seul, ne suffit pas à expliquer la performance.

Sur le terrain, Geneviève Dicaire, coach de gestion et d’affaires, observe cette réalité au quotidien : « Si on demande aux équipes si elles ont du temps disponible, personne ne va répondre oui. »

Autrement dit, le problème n’est pas seulement une question d’heures : c’est une question de capacité réelle. Cette dissociation s’explique aussi par le fait que l’énergie mentale est une ressource limitée. Comme le rappelle Yanick Provost Savard, professeur en psychologie à l’UQAM, « au même titre qu’on peut se sentir physiquement fatigué, notre énergie mentale est aussi limitée ».

Une ressource variable, mais déterminante

Contrairement au temps, l’énergie ne se répartit ni de façon égale ni de façon stable. Elle varie d’une personne à l’autre et, pour une même personne, fluctue selon les périodes et les contextes de travail.

Yanick Provost Savard distingue notamment la fatigue cognitive (marquée par « des difficultés à maintenir son attention ou à s’engager dans des tâches cognitivement exigeantes ») et la fatigue émotionnelle, qui se traduit par « une difficulté à s’investir émotionnellement dans les relations interpersonnelles au travail ».

Krystel Parenteau, ergothérapeute, l’illustre clairement : « Deux personnes peuvent avoir exactement la même tâche, mais pas du tout la même dépense énergétique. Et même pour une seule personne, cette dépense peut varier énormément d’une semaine à l’autre. »

Cette variabilité n’est pas un obstacle à l’organisation du travail. Elle oblige plutôt à ajuster, sans perdre de vue les contraintes. Comme le rappelle Geneviève Dicaire, « les organisations doivent accepter cette variabilité, tout en tenant compte de leurs contraintes et de leurs objectifs. Il n’y a pas de magie, mais il y a de l’adaptation possible ».

Mobiliser l’énergie plutôt que la subir

Mobiliser l’énergie suppose d’abord de mieux la comprendre. Krystel Parenteau observe que cette méconnaissance alourdit inutilement la charge cognitive : « La première étape, c’est de se comprendre soi-même : pourquoi certaines semaines vont mieux que d’autres, où sont nos périodes de variation, et où sont nos moments de baisse d’énergie. Si on ne se connaît pas soi-même, comment exprimer ses besoins ou ses capacités ? »

Lorsque ces variations ne sont ni repérées ni verbalisées, l’organisation du travail repose sur des capacités présumées plutôt que constatées. L’énergie est alors mobilisée pour compenser, s’ajuster et « tenir », au lieu de soutenir efficacement l’activité.

Repérer ses variations pour planifier plus justement

Cette lecture de soi est la base d’une organisation du travail réaliste. Sans repères clairs sur son propre fonctionnement, il devient difficile d’exprimer ses besoins ou ses limites, ce qui entretient une logique d’ajustement permanent.

Geneviève Dicaire met en garde contre les effets de ce décalage, notamment en contexte de leadership : sans auto-analyse, « on risque de projeter ses propres besoins sur toute une équipe ». L’énergie est alors gérée de manière implicite, ce qui peut accentuer les déséquilibres plutôt que les réguler.

Travailler autrement plutôt que travailler plus

Gérer l’énergie ne signifie pas réduire la charge de travail, mais l’organiser différemment. Il s’agit de tenir compte des moments où l’énergie est disponible — ou non — pour planifier les tâches de façon plus réaliste.

Krystel Parenteau précise que « l’idée n’est pas d’en faire moins, mais d’optimiser les moments où l’énergie est là ». Lorsque l’énergie est plus basse, « on peut planifier des tâches à faible charge cognitive : relire, corriger, envoyer des courriels ». À l’inverse, « quand l’énergie est plus élevée, on peut concentrer les tâches complexes, la rédaction ou l’analyse ». Cette répartition permet d’être « aussi productive — parfois plus — sans s’épuiser ».

Et c’est là que ça compte : comme le souligne Yanick Provost Savard, « même une tâche relativement simple peut mener à l’épuisement si elle est réalisée pendant plusieurs heures, jour après jour ».

Cette approche rejoint les contenus de Technologia, qui mettent de l’avant la gestion de l’énergie comme levier de santé et de productivité, ainsi que le repos comme condition d’une performance soutenable dans le temps.

Quand l’organisation épuise l’énergie

L’épuisement ne provient pas uniquement de ce qui est demandé, mais aussi de la manière dont le travail est structuré et encadré. Une part importante de l’énergie se perd dans des ajustements constants, rarement visibles dans les indicateurs de performance.

Les micro-frictions qui vident la batterie

Krystel Parenteau le constate sur le terrain : « Ce qui épuise le plus, c’est tous les irritants invisibles : les interruptions constantes, les priorités qui changent sans explication, l’ambiguïté des rôles. » Elle précise : « Changer de priorité, ce n’est pas un problème en soi. Ce qui coûte cher en énergie, c’est de ne pas comprendre pourquoi on doit changer de priorité. »

Ces micro-frictions obligent les équipes à maintenir une vigilance permanente. Comme le souligne Geneviève Dicaire, chaque situation « pas claire » vient gruger une part de l’énergie mentale et émotionnelle, sans apparaître dans les outils de suivi traditionnels.

Ces constats se reflètent aussi dans les attentes exprimées par les équipes. Selon un sondage Travail-Vie, plus de 25 % des personnes sondées citent des horaires plus courts ou plus flexibles comme leviers pour améliorer l’équilibre travail– vie personnelle, ce qui rappelle l’importance des conditions favorables à la récupération.

Ce qui freine la récupération mentale et émotionnelle

La récupération n’est pas un luxe, mais un mécanisme psychologique essentiel. Selon Yanick Provost Savard, le modèle effort-récupération montre que « l’effort relié aux exigences du travail entraîne des coûts énergétiques » et que la récupération est nécessaire pour restaurer ces ressources.

Certaines pratiques organisationnelles nuisent directement à la récupération cognitive nécessaire pour soutenir l’effort dans la durée. Les interruptions en sont un exemple marquant. « Se faire interrompre constamment a un impact énorme sur l’énergie mentale », explique Krystel Parenteau, le cerveau devant sans cesse reconstruire le fil de la tâche. Elle nuance toutefois : « Il ne s’agit pas d’éliminer les interruptions, mais de les gérer. »

La rigidité organisationnelle agit comme un autre frein. Geneviève Dicaire observe que « les horaires très rigides, la communication constante, le manque d’écoute et les réunions mal organisées réduisent fortement la capacité énergétique ». Elle questionne : « Quand les gens enchaînent des réunions de 8 h à 17 h, quand est-ce qu’ils réfléchissent ou prennent du recul ? »

Le climat émotionnel joue également un rôle déterminant. « Une ambiance émotionnellement lourde, des tensions collectives ou des conflits latents ont un impact direct sur l’énergie des équipes », souligne-t-elle. « Quand il faut constamment être vigilant à l’humeur des autres ou absorber le stress ambiant, l’énergie émotionnelle se vide très vite. »

Prévenir l’épuisement : repérer, nommer et ajuster

La surcharge ne se manifeste pas toujours par une fatigue visible. Geneviève Dicaire précise qu’« on confond souvent fatigue et surcharge, mais les premiers signes de surcharge ne sont pas la fatigue : ce sont l’irritabilité, l’hypervigilance, le système nerveux constamment activé ».

Reconnaître les signaux avant l’épuisement

Le risque augmente lorsque les sollicitations cognitives, émotionnelles et physiques s’additionnent dans le temps. Comme l’indique Yanick Provost Savard, « lorsque la fatigue cognitive et émotionnelle s’ajoute à une fatigue physique, les risques de développer de l’épuisement professionnel sont plus grands ».

La récupération occupe une place centrale dans la gestion de l’énergie. « Ce n’est pas de trop travailler qui épuise, c’est de ne pas être capable de bien se reposer. La récupération fait partie intégrante de la gestion de l’énergie », rappelle Geneviève Dicaire.

Or, les premiers signaux de surcharge passent souvent inaperçus. Tant que la personne « tient », le système nerveux peut demeurer activé en continu sans que le déséquilibre soit identifié, ce qui retarde la mise en place d’ajustements et augmentant le risque d’épuisement durable.

Une responsabilité partagée pour préserver l’énergie

La prévention de l’épuisement ne peut reposer uniquement sur les individus. Krystel Parenteau rappelle que « la gestion de l’énergie repose aussi sur la marge de manœuvre accordée par l’organisation et sur la qualité du dialogue avec le ou la gestionnaire ».

Geneviève Dicaire abonde dans le même sens : « L’entreprise n’est pas responsable de mon énergie, mais elle peut favoriser un contexte qui me facilite la vie. »

Elle distingue trois dimensions indissociables — « l’énergie physique, l’énergie mentale et l’énergie émotionnelle » — en rappelant que « quand une batterie se vide, les autres suivent rapidement ». Préserver ces trois dimensions repose sur des pratiques simples mais structurantes : « Nommer ce qui se passe réellement, écouter et agir ».

Une organisation attentive à l’énergie, conclut-elle, « crée plus de légèreté. Et la légèreté, ça améliore la performance, la collaboration et le plaisir au travail ».