Parole d’expert : « Le critère numéro un d’une restructuration réussie, c’est l’acceptabilité sociale. »

Comment faire de cette transition l’occasion de rebâtir de façon durable ? Comment faire de cette transition l’occasion de rebâtir de façon durable ? Olivier Gagnon, docteur en sciences de la gestion et professeur agrégé en gestion des ressources humaines à UQAC, nous éclaire sur la façon d’y parvenir.  

La restructuration : une étape critique à l’impact significatif

PRH : Pourquoi et comment réduire la probabilité d’avoir recours à une restructuration ?

Olivier Gagnon : Au-delà de la notion de performance, c'est intéressant de se poser la question : pourquoi faire une restructuration ? Que veut-on obtenir ? Beaucoup d’entreprises font des licenciements dans le but avoué de couper dans la masse salariale. Dans le cas contraire, il y aurait davantage de tentatives de recycler certaines personnes dans des postes de formateurs et formatrices ou bien en agent.e.s d’innovation.  

Les chercheurs et chercheuses s’entendent sur le principe suivant : une restructuration basée sur l’économie de salaire, c’est souvent non profitable. À court terme, cela semble l’être. Pourtant, à moyen et long terme, la mesure est plus dispendieuse.

Il faut se questionner : quel impact cette coupure aura-t-elle à l’interne ? Comment aurait-il été possible d’en arriver au même résultat ? En demandant l’appui des employé.e.s, leur implication et leur engagement.  

« Les employé.e.s sont des sources de compétences. Plus ils.elles sont là, plus leur valeur est élevée. On ne se départit pas des éléments qui constituent notre actif. »

À partir des années 2000, les entreprises ont été confrontées à la méthode Toyota, laquelle mise sur l’amélioration continue. Elle incarne le principe de l’emploi à vie, celui qui évoque l’importance de ne pas se départir de son personnel.

En cas de difficulté, on demande l’avis des salarié.e.s et on travaille ensemble. Leurs idées peuvent nous donner des pistes d’amélioration et de solutions pour en venir à sauver des emplois.  

Après avoir adopté cette approche, plusieurs entreprises d’ici ont commencé à faire toutes sortes de tentatives pour couper dans les sources de gaspillage. La plupart d’entre elles n’ont pas fait de licenciements par la suite.

PRH : Si la restructuration est inévitable, quels facteurs peuvent contribuer à sa réussite ?  

O.G. : Le critère numéro un pour qu’une restructuration se passe bien, c’est l’acceptabilité sociale.

Pour ce faire, il faut impliquer les employé.e.s et faire preuve de transparence. Il est essentiel de parler avec sincérité de ce qui se passe dans l’entreprise, des défis à surmonter et de la façon dont on va pouvoir y arriver ensemble. Cela permet d’avoir des salarié.e.s qui adhèrent au licenciement. On ne doit pas cacher qu’il s’agit d’une période de tourmente.

Autrement, la situation peut être interprétée comme une tentative de l’employeur de « presser le citron ». Dans ce cas, l’organisation en subira les contrecoups : les meilleurs éléments de l’entreprise risquent de quitter, alors que l’innovation et l’engagement seront en baisse.

Que la situation de l’entreprise soit bonne ou pas, le personnel doit être encouragé. S’il se considère choyé de travailler au sein de l’entreprise, il va travailler fort pour elle, même en période de tourmente. Les discours et les messages véhiculés doivent être porteurs d’espoir et permettre à tout le monde de croire que l’on peut s’en sortir.

Ensuite, la responsabilité sociale est importante. Comment les gens qui quittent sont-ils traités ? L’annonce va-t-elle être faite un vendredi après-midi en leur envoyant une lettre, puis on en parle plus ? Vont-ils recevoir une indemnité de départ ?  

Tout le reste de l’organisation observe comment la situation est gérée. Quel est le message envoyé aux salarié.e.s qui restent ? Non seulement faut-il être sensible à leur perception de la situation, mais il faut l’être aussi face aux inquiétudes qui émanent concernant leur sécurité d’emploi ou l’ajout de nouvelles tâches.

Favoriser le maintien de l’engagement est également indispensable. Ce qui est curieux, c’est qu’on tient pour acquis que c’est à l’employé.e de vouloir s’engager en toutes circonstances. Je pense que c’est la responsabilité de l’employeur de mettre en place les conditions favorables pour que chaque personne ait envie de le faire.

« La responsabilité de l’employeur, c’est de maintenir à flot le projet d’affaires et de développer l’engagement pour avoir une équipe soudée qui va vouloir passer au travers de la tempête. »

J’appelle cela la théorie du +1, laquelle établit qu’une personne est maître de son engagement au travail. On a tous et toutes une petite boîte à l’intérieur, avec un petit +1 à l’intérieur. Personne ne peut le forcer, ni le commander.

Chaque individu va décider s'il s'engage d'une façon supérieure ou non envers son organisation. Mais pour que cela soit le cas, l'entreprise et le.la gestionnaire doivent le mériter.

Voilà pourquoi le plus important dans l’entreprise, c’est le.la gestionnaire. Cette personne a la capacité d’influencer tout son groupe de travail. Si un.e bonne gestionnaire est remplacé.e par quelqu’un dont les compétences sont inférieures, l’absentéisme rebondit et plus personne ne veut faire du temps supplémentaire.

L’employé.e joue également un rôle significatif, mais n’a de pouvoir que sur sa force de travail. Si les gestionnaires suscitent l’engagement des salarié.e.s avec de bonnes pratiques, ils.elles seront capables d’obtenir un effort supplémentaire de leur part pour traverser cette période.  

Enfin, il ne faut pas hésiter à associer les valeurs de l’organisation à la conduite que l’on va adopter et à offrir beaucoup de reconnaissance.  

PRH : Comment donner de la reconnaissance en pareil contexte ?

O.G. : C’est la même chose que pour la restructuration finalement. Il faut savoir pourquoi on le fait. Que veut-on reconnaître ? Pourquoi veut-on le reconnaître ? La reconnaissance doit être planifiée parce qu’on veut la donner de la bonne façon. En l’improvisant, elle ne sera peut-être pas donnée au bon moment, au bon endroit. Dans ce cas, le message ne portera pas.  

Combien de temps planifiez-vous votre reconnaissance ? À cette question, la très grande majorité des gestionnaires m’ont répondu qu’ils et elles ne le faisaient pas. Nous avons tous besoin de reconnaissance, mais pas la même sorte. Il faut trouver une façon de répondre à notre employé.e en fonction de ses besoins et du message qu’on veut livrer.

Si la personne est particulièrement timide, donner de la reconnaissance devant tout le monde n’est probablement pas l’idéal. Cependant, d’autres personnes pourraient apprécier d’être complimentées devant leurs collègues.

PRH : Qu’est-ce qui peut nuire à la réussite d’une restructuration ?

O.G. : Si on fait l’annonce un vendredi après-midi sans jamais en reparler, il va y avoir une réaction de la part du personnel. Le lundi matin, les employé.e.s vont se demander ce qui se passe.

Ces personnes vont ressentir de l’insécurité, ce qui va peut-être précipiter d’autres départs. De surcroît, cela peut causer de l’anxiété et une attitude négative, sans compter une baisse de la productivité, de l’engagement et de l’innovation.

Lors d’une restructuration, certaines entreprises peuvent également être tentées de couper dans le budget destiné au développement de compétences.  

Pourtant, ce type de coupure risque d’entraîner une perte de confiance de la part du personnel. Les gens peuvent réagir en baissant l’intensité ou la qualité du travail, sans compter les risques pour le climat de travail. N’oublions pas l’impact sur le recrutement. Comment fait-on pour recruter par la suite ? 

PRH : Comment déterminer les salariés qui quitteront ?

O.G. : Quel message envoie-t-on lorsque les personnes licenciées sont celles qui gagnent le plus dans l’entreprise ? Ce sont les personnes qui réussissent le mieux ou qui ont le plus d’ancienneté. Si on souhaite récompenser la loyauté, l’investissement et l’engagement des salarié.e.s, cette façon de procéder n’envoie pas le bon message.  

Un licenciement par ordre d’ancienneté pourrait-il être la solution ? Est-il réellement souhaitable de se séparer de quelqu’un qui a un an d’ancienneté, mais qui a une excellente productivité, pour garder un.e employé.e qui a de l’ancienneté, mais dont le rendement est moins élevé ou qui présente des problèmes disciplinaires ? 

Une restructuration est une bonne occasion d’évaluer différemment nos employé.e.s et de se questionner sur le profil recherché pour répondre aux besoins de l’entreprise.  

Avec le bon outil, soit une grille d’évaluation tenant compte de l’ancienneté, mais également du rendement, du comportement et de l’attitude, il est possible de mieux cibler. Une concertation entre le directeur ou la directrice et les superviseur.e.s ou gestionnaires permet de confirmer le choix.   

PRH : Si la charge de travail augmente, comment gérer cette situation ?

O.G. : Une fois de plus, cela touche à la capacité de l’organisation d’avoir un milieu de travail qui est sain, bon, agréable et qui offre des défis intéressants. Si le budget ne permet pas de récompenser financièrement l’augmentation de la charge de travail, le.la gestionnaire peut donner des responsabilités pour enrichir les tâches.  

Si le travail confié permet d’éveiller l’intérêt et de développer de nouvelles compétences, la situation est plus intéressante pour l’employé.e.