Parole d’experte : « À vouloir tout réussir, on finit par se perdre »

Derrière le désir de bien faire se cache parfois un mécanisme plus profond : celui du besoin de correspondre aux attentes. Le « syndrome du bon élève » ne relève pas seulement du perfectionnisme individuel, mais aussi d’un rapport au travail façonné par la culture, l’éducation et les pratiques de gestion. 
Pour Véronique Leclercq, CRHA et coach certifié en PNL, ce phénomène prend racine dans la manière dont les organisations valorisent la conformité et la performance. Elle explique comment cette logique, souvent inconsciente, influence les comportements et comment les milieux de travail peuvent rétablir un équilibre plus sain entre engagement et authenticité. 

PRH : Comment définir le syndrome du bon élève ?

Véronique Leclercq : Le syndrome du bon élève est à la fois une attitude individuelle et le produit du contexte culturel dans lequel la personne évolue. 

Sur le plan personnel, on retrouve des traits comme le goût du défi, le besoin d’atteindre les résultats, la peur de décevoir ou la difficulté à tolérer l’erreur. Certaines personnes ont grandi dans une culture de performance où il faut « il faut travailler avant de s’amuser ». 

Mais il y a aussi le facteur culturel, au sens large : culture nationale, culture familiale ou culture d’entreprise. Certaines organisations valorisent la rigueur, la conformité et la réussite ; d’autres encouragent la créativité et la prise d’initiative. 

Le « bon élève » émerge donc de cette combinaison : une personnalité portée vers la réussite et un environnement qui renforce ces comportements. Dans certains milieux, on apprend très tôt que l’erreur n’est pas permise, et ce conditionnement se transpose ensuite dans les organisations qui valorisent la conformité et la rigueur. 

PRH : Une culture d’entreprise peut-elle créer ce syndrome ?

V.L. : Oui, tout à fait. Les pratiques de gestion peuvent le favoriser sans même s’en rendre compte. Par exemple, quand la rémunération dépend directement des résultats, les gens vont naturellement chercher à atteindre les standards fixés. Même une personne peu portée vers la compétition va s’adapter pour répondre aux attentes, par sécurité financière ou par souci de reconnaissance.  

On ne parle pas d’un changement de personnalité, mais d’un apprentissage : celui de se conformer à ce que l’organisation valorise. 

PRH : Quels sont les impacts psychologiques de la sur-adaptation ?

V.L. : À vouloir tout réussir, on finit par se perdre. Lorsqu’une personne tente continuellement de répondre aux attentes externes, elle finit par se battre contre elle-même. Deux forces s’opposent : celle qui veut plaire et celle qui veut rester fidèle à soi.  

Les signaux d’alerte arrivent vite : davantage d’erreurs, moins de tolérance, plus d’irritabilité, des relations tendues. Et si rien ne change, l’épuisement s’installer. À force d’essayer de cadrer avec un environnement qui ne lui correspond pas, la personne s’épuise mentalement et physiquement. Elle perd sa boussole.  

PRH : Validation externe ou interne : une clé de compréhension

V.L. : En programmation neurolinguistique, on distingue les personnes orientées vers la validation externe — celles qui ont besoin de l’approbation des autres — et celles tournées vers la validation interne, capables de s’autoévaluer. 

Les premières sont plus à risque : si la reconnaissance ne vient pas, elles s’épuisent. Les secondes, qui savent reconnaître leur propre valeur, sont beaucoup plus résilientes face aux pressions du milieu.  

PRH : Comment distinguer le syndrome bon élève du perfectionniste ou du workaholic ?

V.L. : Le perfectionniste ou le workaholic(ou accro au travail) relèvent de motivations personnelles, alors que le bon élève agit pour répondre à des attentes externes : celles de son organisation, de sa hiérarchie ou de son groupe social. 

Le perfectionniste veut que tout soit impeccable, selon des standards très élevés. Le second recherche la stimulation, le défi, la progression. Le bon élève quant à lui, agit pour répondre à des attentes externes. C’est la culture qui oriente son comportement. 

Et selon cette culture, « bon élève » ne veut pas forcément dire se conformer : dans certaines organisations, c’est justement la capacité à s’affirmer qui est valorisée.  

PRH : Pourquoi les entreprises créent-elles ces « moules » de conformité ?

V.L. : Parce que la conformité facilite la gestion. Dans une équipe hétérogène, établir une moyenne permet d’assurer une forme de stabilité. Mais cette logique a ses limites. On prône la flexibilité, mais on récompense essentiellement la productivité. On parle de santé psychologique, mais la reconnaissance passe encore par la performance.  

Ces contradictions poussent les employé.e.s à se sur-adapter pour ne pas perdre. Plus l’organisation est vaste ou dispersée, plus les décalages entre discours et pratiques deviennent visibles, et plus les personnes cherchent à s’ajuster pour éviter de créer un écart.  

PRH : Comment trouver l’équilibre entre cadre collectif et liberté individuelle ?

V.L. : Une organisation a besoin de balises claires : des objectifs, des rôles, des repères. Sans cadre, c’est le chaos. Mais trop de cadre, c’est l’étouffement. 

L’idéal, c’est de définir un terrain de jeu : un espace où les personnes savent ce qu’on attend d’elles, mais disposent de liberté pour choisir comment y parvenir. C’est dans cette zone grise que naissent la créativité, la responsabilisation et la confiance. C’est aussi là que les talents s’expriment sans se sur-adapter.  

PRH : La culture de performance freine-t-elle la créativité ?

V.L. : Pas nécessairement. Tout dépend du secteur et de la compatibilité entre la personne et son environnement. Dans les milieux créatifs, la performance passe par l’innovation. Dans la finance ou la pharmaceutique, elle passe par la rigueur et la conformité aux processus. 

La personne « bonne élève » peut freiner, mais aussi stimuler. Certaines personnes, sous pression, développent du courage, de la créativité et de la résilience. C’est un double tranchant : la même contrainte peut brider ou inspirer.  

PRH : Ce syndrome est-il plus fréquent chez les femmes ?

V.L. : Dans ma pratique, je le constate davantage chez les femmes, même si ce n’est pas une généralité. Les femmes ont souvent été socialisées à « bien faire », à prendre soin, à anticiper. Leur seuil d’exigence est plus élevé, leur sens critique plus sollicité. Elles prennent davantage de charge, cherchent à tout couvrir. Mais ce n’est pas universel : selon les cultures, ce réflexe peut aussi toucher les hommes. 

PRH : Comment « désapprendre à plaire » sans perdre l’engagement ?

V.L. : Tout commence par la cohérence. On ne peut pas prôner le bien-être tout en récompensant uniquement la performance. Ces contradictions ne sont jamais anodines.  

Quand une organisation envoie des messages opposés, les employé.e.s finissent par ne plus savoir quelle norme suivre. Ils et elles essaient alors de répondre à tout, d’anticiper, de s’ajuster en permanence. Cette sur-adaptation devient un réflexe qui épuise. 

Prenons un exemple concret : dans un centre de service, on demande d’être à l’écoute du client tout en limitant les appels à trois minutes. Peu importe ce que fait la personne, elle échoue à l’un des deux critères. Ces contradictions finissent par user les équipes. 

C’est aussi ce qui fait que les gens se battent contre eux-mêmes : la logique du bon élève prend le dessus, même quand elle n’a plus de sens. Redonner du jugement, une vraie latitude et un droit à la priorisation permet d’arrêter ce réflexe.  

Et du côté des gestionnaires, il faut revoir la posture. Plutôt que demander « pourquoi tu n’as pas fait ça ? », il vaut mieux demander « qu’est-ce qui t’a amené.e à prioriser autrement ? ». Ce changement de regard redonne du sens et déculpabilise la capacité à dire non — ou « pas maintenant ». 

«  Le changement de regard redonne du sens, valorise la réflexion et permet d’apprendre à dire non ou « pas maintenant », sans culpabilité. » 

PRH : À quoi reconnaît-on une organisation qui a réussi à sortir de ce modèle ?

V.L. : Souvent, on croit casser une norme, mais on en crée une nouvelle. Par exemple, avec les entreprises en santé : elles instaurent de nouveaux critères, mais sont-ils vraiment meilleurs pour les personnes ? Pas toujours. 

Une organisation change réellement quand elle a quelque chose à gagner… ou à ne pas perdre. C’est la même chose pour les individus. Au niveau personnel, la première étape, c’est la prise de conscience : « Pourquoi j’essaie d’entrer dans ce moule ? Qu’est-ce que je crains ? Qu’est-ce que j’y gagne ? » Nommer le mécanisme, c’est déjà commencer à le transformer.  

PRH : Que peuvent faire concrètement les organisations ?

V.L. : D’abord, assurer la cohérence entre les messages et les pratiques. Dire « prends soin de toi » tout en valorisant les heures travaillées, c’est une contradiction. 

Ensuite, redonner du pouvoir d’agir. Les gestionnaires doivent offrir une vraie latitude (en fonction du poste et de l’individu), un pouvoir décisionnel, et cesser de valoriser uniquement la conformité. Revoir la façon de poser les questions. Au lieu de “pourquoi tu n’as pas fait ça ?”, on peut dire “qu’est-ce qui t’a amené.e à prioriser autrement ?”. Cette nuance change tout : on passe du contrôle à la compréhension. Au lieu de donner les réponses ou d’être dans le reproche des résultats, on peut aussi demander à la personne ce qu’elle aurait pu faire d’autre, ou autrement. On bascule cette fois-ci, d’une culture de gestion de la performance à une culture de l’apprentissage. 

Et surtout, reconnaître la capacité à dire non. Dire non, ce n’est pas refuser de contribuer : c’est savoir prioriser.  

On ne change pas parce qu’on comprend. On change parce qu’on a quelque chose à gagner... ou à ne pas perdre.