Parole d’experte : « Si on valorise l’erreur, on peut apprendre avec elle. »

L'effet Dunning-Kruger possède deux facettes : les gens moins qualifiés dans un domaine ont tendance à surestimer leurs compétences. Pour leur part, les plus qualifiés vont plutôt les sous-estimer.  

Jihène Hichri, doctorante en sciences de l'éducation à l'UQÀM, nous explique comment ce phénomène se manifeste en milieu de travail et comment y faire face.  

L'effet Dunning-Kruger : quand la perception des compétences est faussée

PRH : Qu’est-ce que l’effet Dunning-Kruger ?

Jihène Hichri : Il s’agit d’un biais cognitif qui se manifeste lorsque des personnes peu compétentes surestiment leurs compétences ou à l’inverse, lorsque des personnes compétentes sous-estiment leur expertise dans un domaine précis.  

PRH : Comment se manifeste-t-il positivement chez les employés surestimant leurs compétences ?

J.H. : Il peut favoriser l’engagement et encourager les novices ou les recrues à se lancer rapidement dans de nouvelles tâches, même si elles peuvent être complexes.  

Ces personnes ont confiance en leurs capacités et ne ressentent pas la peur de l’échec, elles ne craignent donc pas de prendre action et de faire preuve d’initiative. Leur confiance étant élevée, elles font preuve d’une grande motivation.  

Si plusieurs individus peuvent être réticents à prendre la parole lors de rencontres ou de réunions, les gens qui surestiment leurs compétences vont avoir tendance à oser et à participer.  

Ces employé.e.s ont beaucoup d’assurance, ce qui peut stimuler la créativité. Même si ils.elles ne sont pas très compétent.e.s dans un domaine, ils.elles vont tout de même donner des idées et souhaiter innover.  

PRH : Comment se reflète-t-il négativement ?

J.H. : Pensant qu’elle sait déjà et qu’elle n’a pas besoin d’apprendre, la personne qui surestime ses compétences ne souhaitera pas s’engager activement dans ses apprentissages.  

En formation, elle peut donc avoir tendance à négliger la mise en pratique de certaines compétences. Par exemple, une personne convaincue de bien connaître les fonctionnalités d’Excel pourrait ne pas les pratiquer suffisamment. Confrontée à une tâche réelle, elle peut réaliser que celle-ci est plus complexe que prévu et constater que sa maîtrise du logiciel n’est pas aussi bonne qu’elle le croyait. 

Également, elle peut être amenée à commettre des erreurs ou bien à faire de mauvais choix. Cela peut être problématique dans les milieux ou secteurs fortement réglementés, où l'erreur est peu tolérée.  

Que ce soit en contexte de travail ou de formation, la personne va percevoir toute rétroaction comme une critique injustifiée. Conséquemment, elle sera aussi fermée aux propositions d’amélioration et blâmera peut-être le contexte au lieu de reconnaître ses propres limites.  

Dans certains cas, cela peut amener les gestionnaires à prendre de mauvaises décisions. Ils et elles vont ignorer les avis d’expert.e.s et des collègues, ce qui va aussi contribuer à créer un climat où l’expertise réelle n’est pas reconnue. 

PRH : Comment ce biais se traduit-il chez les salariés sous-estimant leurs compétences ?

J.H. : Dans un contexte de formation, les personnes qui sous-estiment leurs compétences vont s’impliquer, s’engager dans l’apprentissage. Pour elles, le but est vraiment d’aller combler le manque qu’elles ressentent dans leurs compétences. C’est une occasion d’apprendre.  

Malheureusement, elles vont manquer d’audace et de courage pour partager leur avis et leurs idées. Cela peut être limitant à la fois pour la personne et pour l’organisation. 

PRH : Comment aider ces salariés à pallier ce manque de confiance ?

J.H. : Pour ma part, je n’ose pas toujours participer ou partager des idées. Parfois, cela peut être causé par la peur de ne pas voir mes propos bien accueillis. 

Pourtant, avec l’équipe avec laquelle je travaille présentement, je sais que je ne serai pas jugée si je fais fausse route. Donc, même lorsque j’ai des incertitudes, je suis confiante de recevoir de la rétroaction constructive de mes collègues. Ils et elles vont me corriger ou bien me compléter.  

Réduire ce biais cognitif n'est donc pas uniquement une responsabilité individuelle, mais également collective et organisationnelle.  

PRH : Comment atténuer l’effet Dunning-Kruger ?

J.H. : Parmi les autres mesures à prioriser pour contrer ce biais cognitif, on peut souligner le développement d’une culture d’apprentissage grâce à la formation formelle ou informelle.  

Autant pour les personnes qui sous-estiment leurs compétences que pour celles qui les surestiment, la formation est une bonne occasion de s’autoévaluer.  

On peut y trouver des critères objectifs, lesquels permettent de se positionner et de prendre conscience de l’étendue réelle de ses compétences. La formation permet également de s’ouvrir à de nouvelles approches et de déterminer les compétences à améliorer. 

«  S’exposer à de nouveaux apprentissages amène les individus à prendre du recul par rapport à ce qu’ils savent, à réfléchir à leur pratique professionnelle et leurs façons de faire. »

Développer la métacognition en favorisant les échanges et en partageant les réflexions lors de réunions est également une pratique à mettre de l’avant. 

Dans le même ordre d’idées, le mentorat est une autre stratégie sur laquelle miser. Le transfert de connaissances entre des employé.e.s expérimenté.e.s et des collègues qui le sont moins peut également aider les personnes à s’ouvrir et découvrir d’autres savoir- faire.  

Il est alors possible de réaliser qu’il y a beaucoup à connaître, à apprendre. On prend du recul par rapport à ce qu’on sait déjà, tout en développant le goût d’aller de l’avant. Découvrir nos limites cultive l’humilité intellectuelle. 

PRH : Quels sont les enjeux sur le plan de la collaboration et comment y faire face ?

J.H. : Il peut en résulter un déséquilibre dans l’équipe. Les personnes qui surestiment leurs compétences vont avoir tendance à parler beaucoup, même si elles n’ont pas nécessairement l’expertise requise pour le faire. Cela peut frustrer les individus qui possèdent l’expertise, mais qui écoutent plus qu’ils ne parlent. Il en résulte une tension au sein de l’équipe, pouvant nuire à la collaboration et à la complicité entre collègues.  

Le manque d’ouverture à apprendre de ses collègues ou la réticence à partager ses savoirs peut engendrer une culture organisationnelle où l’amélioration n’est pas valorisée. L’innovation est alors reléguée au second plan, tout comme la capacité de s’adapter au changement.  

Considérant que ceux et celles qui détiennent l’expertise ne la partageront pas par manque de confiance, cela peut freiner le développement de compétences. 

Les gestionnaires peuvent donner l’exemple en donnant le droit à l’erreur et en soutenant que ce n’est pas grave de ne pas savoir quelque chose. On peut tout simplement le dire pour recevoir l’aide de ses pairs, de la rétroaction et des suggestions d’amélioration.  

«  L’erreur doit être vue comme un levier d’apprentissage. Si on la valorise, on peut apprendre avec elle. »

Recevoir de la rétroaction d’une manière positive, en donner de façon constructive, ce sont des pratiques qui peuvent encourager l’équipe et contribuer à contrer ce biais cognitif. Dans cette optique, y faire face est une responsabilité partagée. 

Pour aller plus loin : Biais cognitifs en formation : comment intervenir face au biais d’automatisation et à l’effet Dunning-Kruger chez les formateur.ices et les apprenant.es