« Le meilleur outil pour prévenir les réactions défensives, c’est d’entretenir la qualité de nos relations. »

Quel sens donner aux comportements défensifs ? Comment faire face à ce mur qui entrave la communication pour paver la voie à une meilleure collaboration entre gestionnaires et employé.e.s ?  

Julie Carignan, associée directrice Expertise et Innovation chez Humance, nous éclaire sur cet enjeu.  

Les comportements défensifs au travail : comment y faire face ?

PRH : Quelles sont les causes des comportements défensifs au travail ?

Julie Carignan : À la base, une réaction défensive traduit le besoin de se protéger. On peut craindre un impact négatif sur notre carrière ou notre réputation.  

Il y a plus d’une cause aux comportements défensifs. C’est donc important de ne pas sauter aux conclusions concernant leur origine. Pour savoir comment les interpréter, il faut creuser un peu plus loin.  

Certaines personnes vont tomber sur la défensive en raison de la rétroaction qu’elles reçoivent. Parfois, cette réaction peut se manifester à la suite d’une remarque sur une compétence clé. Cela vient alors directement toucher à l’identité de la personne.

Un manque de confiance en soi peut amener certaines personnes à être plus facilement sur la défensive. Également, un climat de travail toxique ou une relation personnelle qui n’inspire pas un sentiment de sécurité peuvent motiver un comportement défensif.

Ensuite, le stress et la fatigue sont synonymes d’une moins grande disponibilité psychologique. Cela peut donc entraîner plus facilement une attitude défensive, car la personne n’a plus l’énergie disponible pour gérer la situation autrement.  

Les habitudes de communication peuvent aussi être en cause, certaines personnes n’ayant pas développé l’habileté à bien formuler leur pensée.  

Enfin, il peut s’agir d’un enjeu de climat d’équipe ou même de culture organisationnelle où l’environnement suggère la nécessité de se protéger. 

PRH : Quel est l’impact d’une posture défensive sur la collaboration et sur les relations interpersonnelles ?

J.C. : Cela va nécessairement créer une fermeture dans la relation. Quand on se protège, on ferme la porte.  

Notre interlocuteur.trice peut alors percevoir un manque de réceptivité de notre part. On n’a pas été à l’écoute, ses propos n’ont pas été accueillis. Cela peut créer des malaises, des tensions dans la relation.  

À l’opposé des comportements défensifs, on trouve une attitude d’ouverture, d’accueil où on veut apprendre dans l’optique de s’améliorer.

« Les comportements défensifs nous font manquer des occasions d’apprendre de nos erreurs, de nos difficultés et de se développer individuellement. Cela s’inscrit dans le présent, mais aussi dans le futur. » 

Lorsqu’il y a beaucoup de défense et peu d’ouverture, le développement collectif s’en trouve également altéré.  

L’engagement des membres de l’équipe en est affecté, car il faut reconnaître qu’un comportement défensif n’est pas agréable à recevoir. Cela est d’autant plus vrai que la personne peut avoir eu une bonne intention en s’exprimant. En voyant notre réaction négative, elle peut être déçue.  

À long terme, cette attitude va affecter la qualité de nos relations. À force de recevoir une réaction négative de notre part, nos collègues vont cesser de nous donner de la rétroaction et d’ouvrir le dialogue. Le coût peut être important.

PRH : Comment un gestionnaire devrait-il réagir à un comportement défensif ?

J.C. : Premièrement, il faut essayer de comprendre la source de cette réaction. Dire à la personne d’être moins sur la défensive ne ferait qu’amplifier sa posture, il faut donc éviter ce type d’intervention.

On peut faire un retour sur la situation pour laisser savoir à la personne que l’on remarque son comportement défensif. Toutefois, il ne faut pas la critiquer pour avoir adopté cette posture, ni essayer de justifier notre propre comportement.  

« Il faut essayer d'ouvrir le dialogue, non pas sur le comportement, mais sur sa cause. »

Il s’agit de nommer ce qu’on observe en allant à la rencontre de l’autre, dans la bienveillance. C’est une approche pouvant surtout être utilisée avec des employé.e.s qui le font de façon récurrente.  

« Quand je te donne de la rétroaction pour t’améliorer, je remarque que la situation n’est pas facile pour toi. J'aimerais mieux comprendre pourquoi. »  

Il faut également être à l’écoute, être à l’affût des indices dans l’environnement de travail qui pourraient aider à mieux comprendre la réaction.  

Parfois, la personne agit de la sorte en réaction à une situation qu’elle vient tout juste de vivre, comme des commentaires désobligeants reçus devant ses pairs. Une réflexion s’impose : la rétroaction a-t-elle été donnée au bon moment et de la bonne façon ?

PRH : Qu’en est-il des situations où c’est le gestionnaire qui agit sur la défensive ?

J.C. : Les mêmes principes s’appliquent. Dans mes interventions, je travaille beaucoup avec des équipes de niveau exécutif. Les comportements défensifs y sont également présents.

Ils surviennent à tous les niveaux de l'organisation et dans toutes les fonctions.  

Les employé.e.s peuvent souhaiter suggérer une piste d'amélioration. Puis, le.la gestionnaire peut tomber sur la défensive au lieu de souligner à quel point il s’agit d’une bonne idée. Une fois de plus, il faut s’interroger : ai-je choisi les bons mots, le bon moment et le contexte approprié pour que la situation se passe bien ?  

La personne peut aussi se sentir menacée dans sa compétence. Voilà pourquoi il est crucial d’aller à la rencontre de l’autre et d’expliciter son intention.  

Considérant que l’effet souhaité n’a pas eu lieu, cela est nécessaire. Il est essentiel de distinguer l’impact de l’intention.

Si la situation se produit de façon chronique, l’organisation a probablement pris la mauvaise décision en mettant cette personne dans un rôle de leader ou de gestionnaire. Dans ce type de fonction, faire preuve d’ouverture à la critique, être avide de nouvelles connaissances et démontrer de l’humilité sont des compétences importantes.  

Dans une relation où il existe un déséquilibre de pouvoir, il peut y avoir une crainte concernant ce qui peut suivre une réaction défensive. Quelles vont être les conséquences ? Les gestionnaires doivent être particulièrement sensibles à cela.  

H3 - PRH : Est-ce une situation pouvant toujours se résoudre ?  

J.C. : Parfois, c’est un environnement peu propice à l’ouverture et aux échanges qui peut expliquer ce type de comportement.  

Il faut donc donner le bénéfice du doute et ne pas supposer d’emblée que la réaction dépend uniquement de la personne. Il peut s’agir d’une réaction saine à un environnement malsain.  

Bien entendu, certains individus peuvent naturellement tomber plus facilement sur la défensive en raison de leurs traits de personnalité.  

L’environnement dans lequel nous grandissons, de même que la confiance en soi, auront certainement un impact sur les comportements défensifs.  

Dans ce cas, résoudre cet enjeu est bien au-delà des compétences des gestionnaires. Toutefois, il est souhaitable d’encourager la personne à aller chercher de l’aide si les réactions défensives sont nombreuses.  

PRH : Est-ce que des formations peuvent être offertes aux gestionnaires ou aux employés ?

J.C. : Oui, tout à fait. Suivre des formations pour mieux savoir comment agir dans ce type de situation peut être une bonne option. Ce sont d’ailleurs des sujets que nous abordons chez Humance. Dans nos formations, nous apprenons aux gestionnaires et employé.e.s l’art de donner et recevoir de la rétroaction.

Cela implique notamment des conseils sur la façon de répondre à des comportements défensifs ou de stimuler un environnement d’apprentissage continu.  

Le meilleur outil pour prévenir les réactions défensives, c’est d’entretenir la qualité de nos relations. Quand une relation de confiance est établie, nous avons moins tendance à prêter de mauvaises intentions aux autres. De ce fait, demeurer dans une posture défensive sera plus difficile.  

Cela nous aide à s’autoréguler, autant dans nos propres réactions défensives que dans la façon dont nous recevons celles des autres.