Parole d’expert : « Le leadership, c'est la transformation d'un engagement en gestes concrets. »

Gagnant aux Mercuriades 2026 dans la catégorie Santé et sécurité du travail - Grande entreprise, Cegerco inc. est un entrepreneur général en bâtiments, travaux civils et électriques de grande envergure.  

Grâce à l’effort investi en matière de formation et l’établissement de standards élevés en prévention, l’entreprise contribue à bâtir une culture SST durable. 

Marc Villeneuve, Directeur santé et sécurité, environnement et qualité, explique comment l’entreprise a trouvé le chemin du succès en SST.

La santé et sécurité comme valeur organisationnelle

PRH : Quelle est la mission et la vision de l’entreprise ?

M.V. : La santé et sécurité fait partie de la mission de l’entreprise. Elle se trouve au cœur de nos valeurs, tout comme l’intégrité, l’éthique et le respect. L’engagement de la haute direction est très présent et concret. Chacun.e s’engage en matière de santé et sécurité dans ses actions et ses décisions.  

« Le respect entre les individus est fondamental pour faire évoluer une organisation de façon durable. »

L’ingéniosité, soit notre capacité à nous adapter rapidement et à faire preuve d’agilité est essentielle, tout comme la rigueur professionnelle. La collaboration entre les membres du personnel ainsi qu’avec nos clients, partenaires en sous-traitance et partenaires d’affaires est aussi importante.

PRH : Êtes-vous aussi exigeants envers vos sous-traitants qu’envers vos équipes ?

M.V. : Oui, car ils sont une extension de notre équipe. Nous les accompagnons pour qu’ils puissent appliquer adéquatement notre programme de prévention.  S’ils sont moins nombreux, moins habitués à nos pratiques ou issus d’un milieu où les exigences sont différentes, nous les soutenons. Ils participent à nos réunions de début de quart et nos pauses sécurité, et nous les impliquons aussi dans nos réunions de planification.

À l’inverse, certains sous-traitants sont parfois plus avancés sur certains aspects ou proposent des idées novatrices. Dans ces cas-là, nous sommes prêt.e.s à apprendre d’eux.  

PRH : Un quasi-accident est survenu en 2020 sur un de vos chantiers. Que s'est-il passé ?

M.V. : Cet événement est survenu sur un chantier en Ontario. Il y avait un chemin piéton, mais un travailleur a quand même décidé de le contourner. Un chariot élévateur, un mât téléscopique, arrivait avec une charge et ne l’a pas vu.

Il s’est retenu à la charge que transportait l’équipement et s'est fait traîner sur environ 100 pieds. S'il n’avait pas eu la force de se tenir, il serait décédé.  

PRH : Quel impact cet événement a-t-il eu ?

M.V. : Notre président-directeur général, Jean-François Coudé, s’est dit : cela ne doit plus jamais arriver. Cela a marqué le passage d’une culture de conformité à une culture fondée sur une approche préventive, collaborative et axée sur le leadership.  

Lorsqu’un élément déclencheur mobilise la direction et pousse l’entreprise à vouloir atteindre un autre niveau, la démarche prend une autre ampleur. Notre devenons alors des guides : nous orientons, soutenons, conseillons et encadrons les gestionnaires pour que les actions soient bien déployées sur le terrain.  

Dans certaines organisations, on se dit que la santé et sécurité relève seulement des conseillers.ères, et que les gestionnaires n’ont pas de rôle direct à jouer.  

De notre côté, quand nos gestionnaires de haut niveau arrivent sur des chantiers, ils.elles doivent effectuer une vérification de la santé et sécurité avec les chargé.e.s de projet et les surintendant.e.s. D'ailleurs, ils.elles ont des objectifs à atteindre en matière d'observations préventives lors des inspections.

Chaque gestionnaire présent.e doit réaliser minimalement une inspection par semaine. Les statistiques obtenues sont ensuite présentées au comité de direction et peuvent donner lieu à des ajustements rapidement.

PRH : Quels sont les principaux défis rencontrés avec les gestionnaires ? 

M.V. : Ce qui rend la santé et sécurité plus exigeante pour certain.e.s gestionnaires, c'est qu'elle les oblige parfois à sortir de leur zone de confort. Au-delà d’un engagement écrit, celui-ci doit se traduire en gestes concrets. C’est ce qu’on appelle le leadership.  

« La santé et sécurité, c’est un travail quotidien : il faut répéter, agir, intervenir, prendre des décisions et maintenir les efforts dans le temps. »

Nous demandons à nos gestionnaires d’appliquer la politique dans leurs décisions et leurs actions. Cela doit se refléter dans chaque décision financière, opérationnelle ou liée à la production.

On leur demande de faire preuve de courage et d’agir. Cela signifie d’appliquer les avis de tolérance zéro, mais aussi de retarder la production pour des raisons de santé et de sécurité lorsque c’est nécessaire.

PRH : Comment faire évoluer leur façon de penser et de faire ?  

M.V. : Ce n’est pas à nous de changer les gestionnaires ; ce sont les gestionnaires qui doivent accepter de changer.

La première étape a été de leur offrir une formation « Leadership en action », peu importe leur niveau dans l’organisation. Cette formation d’une journée et adaptée à la réalité de l’entreprise permet à tous les participant.e.s de comprendre les concepts de renforcement et de discours positif.

Développée par Groupe Conseil Perrier et personnalisée à Cegerco inc., elle a permis d’établir une vision commune et un vocabulaire partagé, en plus de présenter la santé et sécurité de façon positive.

H3 - PRH : Est-ce que les audits uniformisent votre culture en SST sur les chantiers ? 

M.V. : L’uniformisation se situe surtout sur le plan des règles. Par exemple, si un.e client.e exige une protection contre les chutes à partir de 10 pieds, mais que notre règle interne est fixée à 6 pieds, nous appliquons cette dernière.  

Si le.la client.e n’exige pas de lunettes de sécurité sur son chantier, nous les rendons obligatoires. Pour les salarié.e.s, les attentes doivent être claires et constantes d’un chantier à l’autre, tout comme les activités de prévention.  

La forme de ces dernières peut varier selon le.la client.e ou le projet, mais les activités de base demeurent obligatoires partout, notamment les rencontres de début de quart.

Elles servent à identifier les risques de la journée pour chaque équipe. Si deux individus doivent utiliser un chariot élévateur, l’un comme opérateur et l’autre comme signaleur, ils discutent des risques associés, des mesures de prévention, de la communication, de la visibilité et des signaux à utiliser.

Les OPSS (inspection visant le respect des exigences internes et légales en santé et sécurité), l’implication de l’ensemble des gestionnaires sur le chantier dans les planifications et les pauses sécurité hebdomadaires font également partie des attentes de la direction.

Finalement, une fois sur les lieux de travail, les travailleurs.euses complètent le carnet AST (analyse sécuritaire de tâche) et y indique les risques dans l’environnement de travail.

Grâce au renforcement positif, à l’approche collaborative et à une communication constructive, on obtient une adhésion beaucoup plus forte des employé.e.s.  

H3 - Quel rôle a joué la haute direction dans le succès de la démarche de leadership ?

M.V. : L’implication de la haute direction a transformé la perception des employé.e.s. Auparavant, certaines approches étaient fortement axées sur l’observation et le contrôle, ce qui a parfois mené à de la méfiance ou des rencontres difficiles.  

Maintenant, nous misons sur l’établissement d’un climat de confiance basé sur l’écoute, le respect et le dialogue. Cela n’empêche pas d’agir avec rigueur et courage lorsque des règles ne sont pas respectées, mais le.la gestionnaire doit faire comprendre à la personne que c’est pour éviter un accident.  

Évidemment, les gestionnaires n’ont pas tous et toutes la même facilité à transmettre ces messages. L’équipe SST peut alors les accompagner pour intervenir constructivement.  

PRH : Pourriez-vous donner un exemple d’intervention positive ?

M.V. : La façon de corriger une situation fait toute la différence. Dire simplement à un.e travailleur.se de mettre ses lunettes n’a pas le même impact qu’une intervention l’amenant à réfléchir sur l’importance de se protéger les yeux.

Par exemple, on peut commencer par demander à cette personne si elle a tous les équipements de protection nécessaires. Elle peut alors réaliser qu’elle a oublié ses lunettes, les remettre et comprendre le sens de l’intervention.  

On peut ensuite lui demander : « Est-ce que je peux compter sur toi pour protéger tes yeux ? » Combinée au renforcement positif, cette intervention assure une meilleure adhésion aux pratiques sécuritaires. 

PRH : Vous avez développé des indicateurs proactifs et une plateforme numérique soutenant l’amélioration continue. Comment utilisez-vous ces données ?

M.V. : En visitant un chantier, nos gestionnaires peuvent accéder à cette plateforme à partir d’une tablette ou d’un cellulaire pour remplir un rapport d’inspection. On peut y inclure les constats, les éléments conformes et non-conformes, ainsi que les mesures correctives à appliquer.

Elle sert d’indicateur proactif. Par exemple, si nous avons réalisé 49 inspections la semaine précédente, on peut connaître leur répartition entre les chantiers et qui a effectué les inspections. Lorsqu’un événement accidentel en santé et sécurité se produit, l’application permet aussi de documenter la situation avec la prise de photos en temps réel.

Il est possible d’y suivre les résultats par chantier, les taux de conformité et l’évolution de plusieurs activités : audits de sécurité, événements accidentels, observations, interactions positives, coaching de leadership et incidents environnementaux.  

Si les audits de sécurité font ressortir des risques non contrôlés, comme ceux liés aux chutes d’objets, nous pouvons réagir immédiatement. La semaine suivante, nous diffusons l’information à l’ensemble des chantiers et nous ciblons ces enjeux dans les pauses sécurité.  

Quand on fait la tournée du chantier en début de journée, on vérifie ce qui peut représenter un risque pour la chute d’objets comme l'état des lieux, les périmètres ou les accès. Lorsqu’un événement présente un potentiel de gravité élevé, nous n’attendons pas qu’il y ait un.e blessé.e pour réagir.

Depuis le virage amorcé en 2020, les indicateurs préventifs et proactifs occupent une place beaucoup plus grande que les indicateurs réactifs comme la fréquence et la gravité.  

Une analyse post-événement est effectuée et le.la vice-président.e concerné.e participe au suivi. Des actions sont déployées rapidement sur les chantiers afin d’éviter que cela se reproduise. Lorsque la santé et sécurité est prise en charge par la haute direction, cela démontre que la santé et sécurité est perçue comme une valeur organisationnelle.

PRH : Quels sont vos prochains défis ?  

M.V. : Nous aimerions que notre démarche ait un effet motivateur pour l’ensemble de l’industrie. L’objectif serait que les grands donneurs d’ordre et les entreprises de construction adoptent des standards élevés et cohérents en santé et sécurité afin d’encourager d’autres entreprises à progresser.

Nous avons un pouvoir d’influence à travers les comités auxquels nous participons, les échanges avec nos pairs, nos partenaires sous-traitants et notre implication lors de congrès et les colloques. Ce sont des occasions de partager nos pratiques et de contribuer à une vision commune de la santé et sécurité dans l’industrie. Ce défi dépasse notre propre organisation ; il a une dimension collective et s’inscrit dans une perspective de développement durable.  

« La santé et sécurité, c’est pousser un chariot dans une pente à 45 degrés. Dès qu’on lâche, le chariot recule. »

Lorsque l’organisation accueille de nouvelles ressources ou augmente son volume d’affaires, le défi est de maintenir la rigueur et la culture organisationnelle.  

PRH : Quels conseils donneriez-vous à d’autres entreprises du même secteur ?

M.V. : Faites les bons choix au bon moment. Une démarche peut être très bonne, mais encore faut-il que l’organisation soit prête à l’entreprendre. Chacune part d’un niveau différent et possède sa propre culture interne.  

Il est important de la respecter lorsqu’on veut faire évoluer la santé et sécurité et de ne pas copier une recette toute faite. Il faut l’adapter à la réalité de l’entreprise, à ses valeurs, ses façons de faire et à la capacité d’adaptation des individus.

Il faut aussi éviter de tomber dans une zone de confort et de tout remettre en question au moindre écart. L’important est d’analyser ce qui s’est passé, mais ne pas abandonner trop vite une approche qui donne de bons résultats à long terme.